Per decenni, il ruolo del PMO è stato primariamente associato al controllo di tempi, costi e deliverable di singole iniziative. Oggi, in un contesto di continua turbolenza di mercato, garantire che un progetto venga consegnato “in orario e a budget” non è più sufficiente per assicurare la competitività di un’organizzazione.
Per decenni, il ruolo del PMO è stato primariamente associato al controllo di tempi, costi e deliverable di singole iniziative. Oggi, in un contesto di continua turbolenza di mercato, garantire che un progetto venga consegnato “in orario e a budget” non è più sufficiente per assicurare la competitività di un’organizzazione.
Nel panorama attuale, caratterizzato da innovazione rapida e continua, i Project Manager affrontano sfide senza precedenti. Progetti che integrano tecnologie emergenti come intelligenza artificiale, blockchain e IoT offrono opportunità straordinarie, ma anche rischi elevati dovuti all’incertezza e alla mancanza di standard consolidati. Gli approcci predittivi classici non sono sempre efficaci
1. Il cuore del problema: reti di interazioni (non “singoli fattori”) Nei progetti complessi il rischio non nasce quasi mai da un singolo elemento. Nasce piuttosto da come fattori interni ed esterni si influenzano tra loro. Per questo l’unità di analisi non è il fattore isolato, ma la rete di
Il Forum Nazionale di Project Management 2026, tenutosi a Torino, ha riunito professionisti, manager e stakeholder provenienti da diversi settori per confrontarsi sulle evoluzioni della disciplina e sulle sfide della trasformazione organizzativa. Il tema centrale dell’evento è stato il passaggio dal “fare progetti” al “creare valore”, evidenziando come il successo
Tra signing e closing: perché alcune acquisizioni si fermano (e come evitarlo) Quando due aziende (o un investitore e un’azienda) raggiungono un accordo di acquisizione, al termine di un lungo processo, spesso si dice che “l’operazione è fatta”. In realtà, il signing è solo un passaggio intermedio: si firma l’accordo,
“We can’t control systems or figure them out. But we can dance with them!” (tratto dal saggio di Donella Meadows “Dancing with Systems” pubblicato nel 2001) 1. Il punto di partenza: l’incertezza non si elimina (si governa) Nei progetti con molti domini e attori, l’incertezza non è un difetto del
1. Il punto di partenza: l’incertezza non si elimina (si governa) Nei progetti reali l’incertezza non è un errore del piano, ma parte del contesto in cui si lavora. Governarla significa considerare il progetto come un sistema di elementi collegati: ogni decisione cambia la situazione e può ridurre oppure amplificare
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