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Ogni progetto è un sistema socio-tecnico aperto: persone, processi, tecnologie e vincoli interagiscono con un contesto variabile. Per questo aumentare regole e dettaglio può rassicurare, ma anche produrre rigidità, decisioni lente e fragilità nascoste. L’ordine, nei sistemi complessi, non nasce dal controllo totale: nasce dalla capacità di adattarsi localmente, mantenere

1. Il cuore del problema: reti di interazioni (non “singoli fattori”) Nei progetti complessi il rischio non nasce quasi mai da un singolo elemento. Nasce piuttosto da come fattori interni ed esterni si influenzano tra loro. Per questo l’unità di analisi non è il fattore isolato, ma la rete di

“We can’t control systems or figure them out. But we can dance with them!” (tratto dal saggio di Donella Meadows  “Dancing with Systems” pubblicato nel 2001) 1. Il punto di partenza: l’incertezza non si elimina (si governa) Nei progetti con molti domini e attori, l’incertezza non è un difetto del

1. Il punto di partenza: l’incertezza non si elimina (si governa) Nei progetti reali l’incertezza non è un errore del piano, ma parte del contesto in cui si lavora. Governarla significa considerare il progetto come un sistema di elementi collegati: ogni decisione cambia la situazione e può ridurre oppure amplificare

1. Il nuovo contesto dei progetti Negli ultimi anni il contesto operativo delle organizzazioni è cambiato profondamente. Cyberattacchi, tensioni geopolitiche, interruzioni delle supply chain e campagne di disinformazione hanno reso l’ambiente economico molto meno stabile di quanto fosse in passato. La distinzione tra tempo di pace e tempo di crisi