Per decenni, il ruolo del PMO è stato primariamente associato al controllo di tempi, costi e deliverable di singole iniziative. Oggi, in un contesto di continua turbolenza di mercato, garantire che un progetto venga consegnato “in orario e a budget” non è più sufficiente per assicurare la competitività di un’organizzazione. Nel primo intervento del 9 forum nazionale di project management tenutosi a Torino lo scorso 19 Giugno “Transformation engine: come cambiano ruolo e competenze da PMO a VMO”, Davide Amabile (Leonardo) ha evidenziato una necessaria traiettoria evolutiva. Si passa inizialmente dal classico PMO al TMO (Transformation Management Office), che governa, misura e gestisce la fase di adoption (non piú il Business), fino ad arrivare al VMO (Value Management Office). Il focus si sposta radicalmente dal chiudere i progetti al garantire di realizzare i progetti “giusti”, capaci di portare un impatto tangibile e misurabile nel tempo attraverso una Transformation Platform permanente anziché iniziative isolate.
Nel secondo intervento della giornata “Come l’IA Generativa trasforma le competenze strategiche del Project Manager”, Marinella De Simone e Dario Simoncini (Complexity Institute) hanno mostrato come l’automazione sollevi il professionista dai compiti più ripetitivi, amministrativi e operativi. In questa ridefinizione strategica, le tecnologie emergenti agiscono da potenti acceleratori.
L’adozione dell’IA non riduce la rilevanza del project manager, ma ne eleva la funzione: libera risorse cognitive per sviluppare un mindset complesso, fondato sulla capacità di interpretazione, sulla gestione dell’incertezza, sulla simulazione di scenari e sulla leadership sistemica. L’IA fornisce dati e analisi predittive, ma la visione, il giudizio critico e la comprensione delle dinamiche relazionali rimangono prerogative umane insostituibili.
Lorenzo Baraldo (Unipol Assicurazioni) ha presentato la trasformazione in corso nell’intervento “Dal progetto al prodotto: il caso Unica Unipol tra omnicanalità, value delivery e trasformazione assicurativa”. L’orientamento al valore trova una declinazione concreta anche nell’evoluzione dalle logiche tradizionali a quelle orientate al prodotto.
Superare la logica del progetto con una “data di fine prefissata” significa adottare una visione di lungo termine, in cui un servizio o una piattaforma (come UNICA) evolvono continuamente per rispondere ai bisogni reali degli utenti finali. L’integrazione omnicanale tra agenzie, strumenti digitali e contact center richiede un presidio costante del valore distribuito (value delivery), in cui il successo si misura sulle metriche di adozione, soddisfazione e impatto di business nel tempo.
Quale identità professionale per il project manager del futuro? A tirare le fila di questa profonda metamorfosi è stata la Tavola Rotonda con Tom Bloemers (Board del PMI) e i Presidenti e rappresentanti dei Chapter italiani (Chiara Canavera, Sergio Funtò, Angelo Elia).
Dalla discussione è emerso con chiarezza che il project manager del futuro non è un semplice coordinatore di attivitá, ma un leader strategico del cambiamento, capace di guidare organizzazioni e persone in un percorso continuo di evoluzione, adattamento e innovazione. Un percorso lungo e complesso, che richiede la capacità di integrare competenze di value management, padronanza dell’intelligenza artificiale e un approccio sempre più orientato al prodotto e alla generazione di valore.
Un altro tema centrale ha riguardato il ruolo del PMI nel dialogo con le aziende: una presenza sempre più rilevante per valorizzare la professione del project manager e le sue competenze. Competenze oggi sempre più decisive per il successo delle organizzazioni, dove al PM non è più richiesto solo di completare un progetto, ma di interrogarsi continuamente sul valore generato e su come accrescerlo, guidando così la trasformazione e l’innovazione.
