1. Il nuovo contesto dei progetti
Negli ultimi anni il contesto operativo delle organizzazioni è cambiato profondamente. Cyberattacchi, tensioni geopolitiche, interruzioni delle supply chain e campagne di disinformazione hanno reso l’ambiente economico molto meno stabile di quanto fosse in passato. La distinzione tra tempo di pace e tempo di crisi si è attenuata: sempre più spesso i progetti si sviluppano in condizioni di instabilità.
In questo scenario emerge un problema metodologico. Molti strumenti di management sono stati progettati per contesti relativamente prevedibili. Funzionano bene quando il sistema è stabile e le relazioni tra cause ed effetti sono chiare. Ma non sempre la realtà dei progetti si comporta in questo modo.
2. Il Project Manager gestisce sistemi, non attività
Un progetto non è solo una sequenza di attività, ma un sistema socio-tecnico dove persone, processi, tecnologie e vincoli interagiscono per raggiungere un obiettivo.
Questo sistema è aperto, riceve stimoli dal suo contesto: aspettative, decisioni, mercato e tecnologia. Governare un progetto significa gestire obiettivi, elementi, relazioni e ambiente.
Questi input possono modificare il comportamento del progetto, quindi il PM deve mantenere allineati scopo e decisioni, adattandosi ai cambiamenti per favorire il raggiungimento degli obiettivi.
La vera competenza del PM è leggere il sistema in tempo reale e adeguare le scelte. Questo richiede di:
- osservare segnali e vincoli;
- interpretare dati, rumore e pattern emergenti;
- adattare decisioni e condizioni di lavoro per orientare il progetto.
3. Sistemi semplici e sistemi complicati
Nei contesti ordinati, dove le relazioni causa-effetto sono chiare o ricostruibili, il project management tradizionale (definire, pianificare, controllare) funziona, purché si riconosca la natura del sistema da gestire.
Nei sistemi semplici, input e output sono stabili, poche variabili e risultati prevedibili. L’esperienza permette risposte ovvie e procedure standard, come nella manutenzione ordinaria.
Qui funzionano checklist e best practice: si riduce la variabilità, si assicura conformità e si misura rispetto a standard condivisi.
Nei sistemi complicati, le variabili sono più numerose e servono competenze specifiche, ma la causalità resta analizzabile. Si possono scomporre i problemi in sottosistemi e integrare le analisi.
Il PM crea valore coordinando analisi tecnica e competenze: definisce requisiti, governa dipendenze tra sottosistemi e consolida le decisioni.
4. Sistemi complessi: dove opera davvero il Project Manager
Nei sistemi complessi, il progetto evolve in modo non lineare: il comportamento nasce dall’interazione tra molteplici elementi e cambia nel tempo.
La complessità si manifesta in tre aspetti ricorrenti che influenzano direttamente previsione e controllo:
- le variabili sono interconnesse: una scelta locale genera effetti altrove;
- le relazioni sono spesso non lineari: piccoli cambiamenti possono avere impatti sproporzionati;
- il comportamento emerge: pattern e soluzioni si vedono solo mentre il sistema risponde.
Di conseguenza, il futuro non è prevedibile con precisione, ma il feedback aiuta a correggere la rotta.
In questo dominio, il metodo giusto è sperimentare in piccolo, osservare e adattare (probe-sense-respond).
Il Project Manager crea valore progettando vincoli abilitanti, attivando sensori e guidando cicli rapidi di apprendimento. La gestione adattiva usa l’incertezza per far emergere pattern utili e, se la turbolenza aumenta, si può passare al caos.
5. Quando la complessità diventa caos
Il framework Cynefin distingue tra contesti ordinati, complessi e caotici. Nel caos, i vincoli e i pattern che guidavano il sistema vengono meno, rendendo inefficace la nostra capacità di interpretare e prevedere gli eventi. In queste condizioni non esistono più relazioni causa-effetto affidabili e l’analisi tradizionale non porta risultati utili; la priorità diventa stabilizzare il sistema, ridurre la volatilità e ristabilire vincoli minimi per tornare a una situazione gestibile. Il caos, però, è spesso temporaneo; con il riemergere di nuovi pattern si torna al dominio complesso dove è possibile apprendere tramite feedback. Perciò, in Cynefin, nel caos si applica la strategia Act – Sense – Respond: prima si agisce per ristabilire ordine, poi si analizza e si risponde.
6. Complessità vs Caos: due strategie diverse
Nel dominio complesso, la causalità emerge solo dopo le interazioni. Si applica l’approccio Probe – Sense – Respond: piccoli esperimenti, raccolta dei feedback e adattamento rapido.
In pratica bisogna
- avviare esperimenti limitati in modo che, se dovessero fallire, il danno sia minimo e controllato;
- osservare i feedback e individuare schemi emergenti, permettendo di cogliere segnali utili per orientare le prossime azioni;
- modificare decisioni, priorità e vincoli in base a quanto appreso: adattare rapidamente la gestione, aggiornando le strategie e le regole operative alla luce delle nuove informazioni e dei risultati osservati.
Nel Project Management ciò significa:
- usare modelli per guidare il progetto;
- misurare rischi e issue tramite feedback;
- aggiornare piani e valutazioni quando necessario.
Nel caos mancano riferimenti stabili: bisogna agire subito per ridurre la volatilità (Act – Sense – Respond), poi stabilizzare e infine analizzare. Le fasi sono:
- intervenire immediatamente per contenere;
- stabilizzare con vincoli chiari;
- solo dopo, osservare e comprendere per tornare al dominio complesso.
In queste situazioni conta prima ridurre la volatilità, poi rendere il sistema nuovamente gestibile e analizzabile. Esempio: il lockdown durante la pandemia per guadagnare tempo e permettere analisi successive.
Questo ciclo è una guida pratica per scegliere l’approccio gestionale adatto al contesto corrente, evitando di applicare logiche di ordine dove ormai regna il cambiamento.
7. Le quattro fasi della gestione delle crisi
Per superare una crisi, il Joint Research Centre della Commissione Europea suggerisce un percorso in quattro fasi secondo il modello Cynefin. Non esiste un unico piano: si attraversano diversi domini con strumenti e decisioni che cambiano.
Assess: Nel caos, bisogna introdurre regole ferme per contenere la situazione e raccogliere rapidamente dati utili.
Adapt: Quando la situazione migliora, semplificare l’organizzazione, suddividere il lavoro in piccoli gruppi agili e attivare feedback veloci aiuta a prendere migliori decisioni.
Exapt: Sfruttare risorse esistenti in modi nuovi, sperimentando soluzioni anche imperfette da adattare velocemente ai nuovi bisogni.
Transcend: Dopo la crisi, consolidare ciò che si è appreso, aggiornare processi e costruire capacità permanenti per essere pronti per il futuro.
8. Il vero problema delle organizzazioni
Il vero punto cieco, oggi, non è la mancanza di strumenti ma il mismatch tra contesto e metodo. Molte pratiche di management sono nate per aumentare efficienza e controllo in domini ordinati, dove cause ed effetti sono chiari o ricostruibili (sistemi semplici e complicati).
Ma sempre più spesso le organizzazioni operano in ambienti complessi e, nelle crisi, persino caotici dove l’incertezza è strutturale, i feedback sono non lineari e i pattern emergono nel tempo. In queste condizioni, insistere su piani “perfetti”, governance iper-dettagliate o misurazioni limitate al risultato finale (metriche lagging) può produrre un paradosso: aumentare lo sforzo di controllo e ridurre la capacità di risposta.
Per questo il rischio non è “analizzare poco”. Il rischio è applicare il metodo sbagliato al sistema sbagliato, usare best practice quando servono good practice; chiedere certezza quando serve apprendimento; centralizzare decisioni quando servono gli occhi aperti di tutti senso distribuito. La prima scelta strategica, quindi, è riconoscere il dominio in cui stiamo operando e cambiare metodo di conseguenza.
9. Conclusioni
In un contesto di instabilità e discontinuità, la prima competenza del Project Manager non è “pianificare meglio”, ma riconoscere rapidamente il tipo di sistema in cui opera: ordinato, complesso o caotico. Questa capacità di sense-making viene prima di strumenti e processi.
Ogni sistema richiede un approccio decisionale diverso: nei domini ordinati servono standard e analisi; nel complesso, esperimenti safe-to-fail e feedback rapidi; nel caos, agire per stabilizzare e poi comprendere. Questa distinzione influenza priorità, ruoli, vincoli e metriche, e la velocità con cui correggiamo la rotta.
La qualità della delivery dipende dalla capacità di cambiare metodo al variare del contesto. Prima di chiedere più report o controllo, domandiamoci quali segnali stiamo osservando, quali vincoli stiamo creando e quale strategia adottiamo per apprendere o stabilizzare. In un mondo complesso, l’errore più grave non è sbagliare una stima, ma applicare il metodo giusto al sistema sbagliato.
