The Project Manager’s Role: How Project Managers translate sustainability principles into measurable value, benefits, and long-term organizational impa
Abbiamo organizzato questo incontro all’interno della serie promossa dal Comitato Standard Interchapter volta a riflettere su come gli standard e le linee guida professionali si stanno evolvendo e su come supportano i project manager nell’affrontare le sfide strategiche e sociali odierne.
Negli ultimi anni, PMI ha concentrato la propria strategia sul “massimizzare il successo dei progetti per migliorare il nostro mondo”. Il successo di un progetto è oggi definito come “valore percepito dagli stakeholder che supera gli sforzi e i costi per realizzarlo”; la ricerca (PMI Project Success Report 2025) mostra, inoltre, che l’integrazione della sostenibilità nella pratica progettuale è un fattore chiave per raggiungerlo. Grazie alla joint venture PMI-GPM, la nostra professione dispone ora di standard, linee guida e certificazioni progettati per aiutare i professionisti dei progetti a integrare la sostenibilità nel processo decisionale dei progetti.
Per parlare di questo abbiamo coinvolto direttamente il Dr. Joel Carboni, fondatore e presidente di GPM ed esperto globale nell’integrazione di sostenibilità, etica e valore nella gestione dei progetti che è l’artefice dello standard di sostenibilità P5TM, con la nuovissima versione 4 (che sarà disponibile da aprile) – presentata in anteprima nel corso del webinar – e le relative guide pratiche che aiutano le organizzazioni a integrare la sostenibilità nei progetti e a comunicare i risultati ottenuti agli shareholders.
Col suo aiuto abbiamo esplorato il significato della sostenibilità nella pratica quotidiana dei progetti, perché queste competenze stanno diventando sempre più importanti per i professionisti del settore e come i project manager possono passare dall’essere semplici esecutori di decisioni a collaboratori attivi nella creazione di valore e risultati sostenibili. Di seguito una sintesi degli spunti emersi dal nostro incontro.
Sostenibilità deve essere un processo decisionale strutturato all’interno del progetto e come si muove da una idea ad un impatto, da un impatto ad un punteggio da un punteggio ad un oggetto di controllo: “la sostenibilità non è un esercizio ma una disciplina di progetto”.
Un esempio: ad una conferenza un’azienda stava illustrando un progetto premiato relativo alla realizzazione di una soluzione di pale eoliche in Brasile evidenziando il vantaggio di generare energia pulita e di essere quindi un progetto “sostenibile”.
Ma di fronte alle domande: “Dove sono state effettivamente prodotte le pale? Come sono state trasportate in Brasile? È stato impegnata manodopera locale? È stata coinvolta la comunità? La manutenzione sarà poi svolta localmente prevedendo la formazione dei lavoratori sul posto?”, la gestione del progetto emerge chiaramente come intrinsecamente “non sostenibile”.
La sostenibilità in un progetto non è solo quello che consegni (la delivery): riguarda come lo realizzi. È, pertanto, relativa all’intero ciclo di vita del progetto dall’inizio delle operazioni alla loro conclusione e considera tutti gli impatti dei suoi “prodotti
PM non sono più solo valutati solo su come eseguono il delivery ma dal loro impatto: il 69% degli stakeholder si aspettano che i PM si prendano la responsabilità anche per questo aspetto ma solo il 7% di noi professionisti applicano in modo consistente una metodologia a supporto.
Il contesto socioeconomico in cui viviamo sta già subendo gli effetti dei cambiamenti climatici e bisogna essere coscienti che ogni progetto ha un impatto su di esso (il 43% dei progetti ha impatti critici o alti determinati dalle nostre decisioni sui materiali, energia, trasporti, uso del terreno e rifiuti che produciamo) e che il valore del portfolio aziendale subisce i costi legati alla volatilità del clima e ai rischi legati alle catene di supply. La sostenibilità non è più un requisito addizionale ma che sta diventando un driver per migliorare le performance (un progetto allineato con la sostenibilità performa il 150% meglio di uno senza).
Il mercato sta indicando con chiarezza che c’è grande consapevolezza sulla necessità che la sostenibilità debba essere indirizzata (il 90% dei CEO afferma che il proprio commitment deve aumentare) ma si rende conto che solo la metà riesce a comunicarlo esternamente perché manca un chiaro legame con le azioni dei progetti ed un modo per misurali (solo il 23% dei progetti includono la sostenibilità nei propri KPI).
Evoluzione della sostenibilità
La base da cui siamo partiti, l’industria convenzionale, ha operato per anni in una fase che chiamiamo “Business As Usual” nella quale le risorse venivano considerate “illimitate”, per anni il sistema ha operato al di fuori della capacità di supportarlo. tuttavia, alla consapevolezza che operare in un ecosistema corrotto non era più in grado di supportare una crescita socioeconomica, si è passati a una fase che chiamiamo “Eco only” in cui le aziende hanno iniziato a adottare sistemi per ridurre l’impatto ambientale (riduzione dei consumi, riciclo, eco-labelling, etc.), ma anche questo tuttavia si è rivelato insufficiente, negli ultimi 15 anni, strettamente in relazione con gli SDG, si è incominciato a parlare in modo più complessivo di “riduzione degli impatti negativi” e di puntare al “DO NOT HARM” ovvero a sistemi di ripristino delle risorse consumate. È ormai, tuttavia, chiaro che anche questo non può essere sufficiente, non basta preoccuparsi di non fare danni “da ora in poi” ma bisogna assumersi la responsabilità dei “danni già prodotti” e quindi il futuro si prospetta in altre due fasi, Restaurazione dei danni creati e “Rigenerazione” ovvero di sviluppare sistemi in grado di “creare impatti positivi” sull’ambiente e sul sistema economico sociale. Ed è qui che si collocano gli standard PMI, i progetti pesano per il 40% delle attività mondiali e quindi impattano in modo proporzionale nella pressione sul nostro pianeta. Se pensiamo che la responsabilità sia prevalentemente politica o manageriale, ci sbagliamo, ogni singola scelta e decisione presa in un progetto ha un impatto.
PMI-GPM P5TMStandard Version 4 – Principi
Come abbiamo visto il cambiamento di focus dalla “responsabilità di delivery” alla responsabilità verso la creazione del valore e al ruolo che la “sostenibilità” assume in tale prospettiva, diventa chiaro che il modello “tempi/costi/ambiti” come sistemi di misura appartengono al passato, il mondo “BAU”, e che è necessario aggiungere all’equazione altre dimensioni, due interne prodotti e processi (con visione la lungo termine su tutto il ciclo di vita) e 3 più esterne gli impatti su Pianeta, Persone e Prosperità.
Così come il PMBok TM dà la struttura della delivery e spiega come gestire i progetti usando i domini come stakeholders, risk, finance, scope e resource, P5TM lo rafforza nell’identificare e misurare gli impatti: lavora all’interno delle stesse aree focalizzandosi sugli effetti delle decisioni sulle persone, l’ambiente e sulla stabilità economica nel lungo periodo.
Ad esempio, dove PMBok TM lavora su stakeholder e governance, P5TM guarda agli effetti sulla forza lavoro, all’inclusione ed ai rischi sociali.
In estrema sintesi, P5TM offre una prospettiva basata su 5 ‘lenti’ con le quali esaminare l’impatto dei progetti. A loro interno 4 categorie sociali (comunità, pratiche lavorative, diritti umani ed equità), 4 categorie ambientali (trasporto, energia-terra-aria-acqua e consumo) e 3 categorie economiche (ritorno degli investimenti sociale, business agility e l’impatto economico sul mercato) permettono di generare 260 modi di fare un assesment sul grado di sostenibilità del progetto e di comunicare chiaramente a quale livello della scala di interventi ci stiamo posizionando (BAU vs. Regeneration).
In questo modo P5TM rende la sostenibilità tangibile, misurabile e reale: non è solo una sorta di nuovo vocabolario ma costituisce la mappa, la modalità completa e sistematica per capire gli effetti della tua attività e con la quale poter comunicare con chiarezza agli stakeholder questi temi.
Di fatto è la prima metodologia che, collegando gli impatti di progetto direttamente alle persone, al pianeta e alla prosperità, mostra come includere la sostenibilità in ogni fase del progetto.
PMI-GPM Standards e Certificazione ed Esame
Il package di risorse PMI-GPM è costituito da 1 standard P5TM e 3 guide pratiche,
- The GMP P5TM Standard: definisce i principi e l’analisi di impatto,
- Sustainable Project Management Practice Guide: definisce le pratiche da utilizzare nei progetti. Per entrambi ad aprile uscirà la nuova versione.
- The GMP Sustainability Competence Standard: indica il set di competenze necessarie
- The Project Sustainability Reporting Guide è una per come comunicare la sustainability ai propri stakeholder in modo raccordato con gli standard più diffusi di reporting del bilancio sociale delle aziende (es. GRI).
E infine la certificazione Green Project Manager (GPM-b) che per i certificati PMP è in formato ridotto e prevede 75 domande in 90 minuti di tempo.
Per chiudere con una battuta se normalmente 1+1=2, PMP+GPM_B=3 man mano che cresce la capacità di creare e comunicare il valore a lungo termine dei vostri progetti.
Dr. Joel Carboni è il fondatore e presidente di GPM ed esperto globale in materia di integrazione della sostenibilità, dell’etica e del valore nella gestione dei progetti. È l’artefice dello standard di sostenibilità P5, dello standard di competenza in materia di sostenibilità, della guida pratica Sustainable Project Management™ e della guida alla rendicontazione della sostenibilità dei progetti. Da oltre sedici anni fornisce consulenza ad organizzazioni, governi e istituzioni su come trasferire la sostenibilità dalla rendicontazione al processo decisionale. Riconosciuto da Forbes come leader nella sostenibilità e collaboratore degli standard Global Reporting Initiative (GRI), il lavoro del Dr. Carboni si concentra sull’integrità, sulle pratiche rigenerative e sulla ridefinizione del successo dei progetti come valore che vale lo sforzo e il costo.
