A Narni si è aperto un confronto concreto tra project management, partecipazione e innovazione organizzativa. Un’esperienza che offre spunti utili a chiunque gestisca progetti pubblici.
La crescente complessità in cui operano oggi gli enti locali impone una trasformazione nei modi di progettare e gestire il cambiamento. In un contesto fatto di velocità, interconnessione e incertezza, il project management può rappresentare una vera e propria infrastruttura culturale per innovare i processi di gestione degli investimenti pubblici, strutturali e organizzativi. È questo il messaggio emerso durante la giornata di studio “Innovazione nella PA. Il Portfolio PNRR del Comune di Narni”, organizzata il 20 giugno u.s. in collaborazione con il Project Management Institute – Central Italy. L’evento, patrocinato da ANCI Umbria, Assorup e dagli Ordini professionali di architetti e ingegneri di Terni, ha visto la partecipazione di esperti, amministratori e funzionari pubblici impegnati nell’attuazione del PNRR.
A partire dall’esperienza concreta del Comune di Narni, è stato messo in luce come strumenti e approcci del project management possano offrire una risposta operativa alla crescente complessità dei progetti pubblici, sempre più caratterizzati da variabili instabili, attori eterogenei e obiettivi interdipendenti. Pensare a un progetto come a una macchina ordinata non funziona più: è necessario concepirlo come un sistema vivente, fatto non solo di attività ma di relazioni. L’efficacia di un progetto dipende dalla capacità di leggere il contesto, adattarsi, coordinare saperi diversi. E richiede competenze trasversali che integrano metodo, ascolto, negoziazione, leadership.
Una delle sfide più rilevanti emerse riguarda la struttura organizzativa della PA. Il modello a silos, ancora prevalente, se risulta efficace per la gestione ordinaria, mostra tutti i suoi limiti nei progetti intersettoriali. Serve una logica a matrice, dove le funzioni si integrano e la responsabilità si condivide. Ma la matrice, da sola, non basta: va abitata da team capaci di agire in modo collaborativo, con un forte senso di contesto e una cultura dell’apprendimento continuo. E proprio il team di progetto può diventare l’unità viva in grado di generare valore, se supportato da condizioni abilitanti: ruoli chiari, ambienti sicuri, riconoscimento del lavoro collettivo.
In questo scenario si ridefinisce anche il ruolo del project manager, che da gestore operativo diventa tessitore di senso. Utilizzando la metafora del telaio, l’ordito è dato dagli strumenti (WBS, Gantt, milestone), la trama dall’adattabilità e dall’intelligenza situazionale, i nodi dai momenti di negoziazione e decisione, e il filo che tiene insieme tutto sono le relazioni tra le persone. Il PM non è più solo garante di tempi e budget, ma facilitatore di coerenza e fiducia, capace di integrare dimensione tecnica e umana. Non a caso, durante l’evento si è parlato anche del valore della co-progettazione come leva istituzionale e del bisogno di premiare comportamenti collaborativi, spesso ancora poco riconosciuti nei sistemi premianti interni.
La maturità organizzativa necessaria per affrontare la complessità non si può imporre, né acquistare: si costruisce passo dopo passo, attraverso l’esperienza, la riflessione, la fiducia. Il cambiamento culturale che ne consegue è profondo, ma sempre più urgente. Perché affrontare la complessità non è più una scelta: è una condizione di realtà.
