Nel contesto attuale, caratterizzato da crescente complessità, innovazione tecnologica e continua evoluzione dei mercati, il Project Management si trova a un punto di svolta. Il cliente non è più solo il destinatario finale di un prodotto o servizio, ma un vero e proprio co-protagonista dei progetti. Questa nuova centralità del cliente richiede un ripensamento profondo delle metodologie, delle competenze e dei ruoli all’interno dei team di progetto.
Il 30 maggio, presso l’Aula TL della Facoltà di Economia dell’Università di Roma Tor Vergata, si è tenuto un incontro dal titolo “La centralità del cliente tra Agile, Lean Six Sigma e Project Management”. L’evento nasce con l’obiettivo di esplorare come queste tre metodologie possano convergere in una visione integrata, finalizzata a mettere il cliente al centro dei processi aziendali, ottimizzando l’efficienza e garantendo una maggiore soddisfazione.
Di seguito abbiamo riassunto i principali spunti emersi durante l’incontro, offrendo una panoramica delle tendenze più attuali nella gestione dei progetti. Un’opportunità preziosa per professionisti e studenti di approfondire tecniche avanzate e riflettere su come guidare la trasformazione aziendale partendo, davvero, dal cliente.
Vitttorio Cesarotti
L’intervento di Vittorio Cesarotti ha messo in luce le differenze tra gli approcci predittivo, incrementale ed evolutivo rispetto al mondo Agile (Scrum, Kanban). Mentre i primi si basano su un piano (come la WBS – Work Breakdown Structure), il metodo Agile è orientato allo sviluppo software e all’innovazione in contesti dinamici, con metodologie proprie. Nonostante le diversità metodologiche, tutti questi approcci condividono elementi fondamentali: un forte focus sul risultato, un approccio strutturato, la necessità di fare bene fin dalla prima volta, la centralità del team e l’orientamento al valore. Questo orientamento al valore è un tema cruciale, a volte percepito come in contraddizione con l’orientamento al risultato. La figura del project manager è centrale in tutte queste discipline; un leader capace di orientarsi, portare a casa il risultato, lavorare bene con la squadra, valorizzare il team e ascoltare gli stakeholder. Oggi, le metodologie di project management più classiche, Six Sigma, o Agile, non sono separate; un professionista può portare valore attraverso diverse competenze. È fondamentale arricchire il proprio percorso e la capacità di risolvere problemi vedendoli da più punti di vista, abbattendo le barriere tra discipline. La parte operativa e tecnica sarà sempre più gestita da sistemi automatici e intelligenza artificiale. Ciò che servirà sempre di più è la capacità di leadership e di gestire team che includeranno anche agenti IA. Il project manager di domani dovrà saper governare la tecnologia, non necessariamente programmarla.
Romina Mandolini
Romina Mandolini ha presentato i numeri del Project Management Institute. Ha evidenziato come il PMI ponga l’accento sulla creazione di valore con un progetto, che rappresenta un’evoluzione rispetto alla concezione standard di successo del progetto. Il successo di un progetto non si misura solo nell’averlo condotto al meglio come project manager, ma nel fatto che abbia portato il valore atteso dal cliente. Le metodologie sono importanti e si imparano, ma ciò che è ancora più cruciale è la comprensione del valore per il cliente, acquisendo una mentalità orientata al business e al contesto. I report del PMI mostrano un superamento della dicotomia tra Agile e Waterfall; oggi è fondamentale che un project manager conosca molteplici metodologie (Project Management classico, Waterfall, Agile, Lean, Six Sigma, ecc.) per poter scegliere l’approccio giusto. Questa maturità è necessaria data la complessità degli scenari moderni. È stato presentato il metodo predittivo come approccio utile quando le preoccupazioni principali sono tempi, costi e qualità. Funziona come una sceneggiatura, dove requisiti, pianificazione e rischi sono definiti prima di avviare il progetto, ed è adatto per ambienti consolidati e team fissi (es. costruire un ponte). Le modifiche impattano e devono essere gestite rigorosamente. Per ambiti innovativi, dove i requisiti non sono chiari, si usa l’approccio iterativo. Simile a scolpire una statua, si lavora in cicli, migliorando il prodotto sulla base dei feedback, riducendo l’incertezza gradualmente attraverso prototipi. Quando l’obiettivo è portare risultati rapidamente, si usa l’approccio incrementale. Si costruisce il deliverable in progressione, realizzando parti complete e funzionali (es. costruire una casa stanza per stanza). I team iniziano subito e integrano feedback. Questi approcci possono essere combinati in un modello ibrido. Le metodologie sono strumenti potenti per la crescita professionale e l’organizzazione mentale. È cruciale formarsi e aggiornarsi, partecipando a comunità di pratica. Tuttavia, le conoscenze non devono diventare un ostacolo; bisogna adattarsi ai cambiamenti delle necessità del cliente e delle tecnologie.
Caterina Spada
Caterina Spada, oltre a facilitare la discussione, ha posto l’accento sull’applicabilità della metodologia Six Sigma non solo in ambito industriale, ma in qualsiasi settore. Six Sigma lavora sul miglioramento dei processi per aumentare l’efficienza e la performance, anche in contesti di cambiamento. Il suo scopo è ottimizzare i processi. Utilizza un approccio strutturato (DMAIC) per definire la problematica, misurare i dati, analizzare le cause, migliorare il processo e controllare i risultati. La “voce del cliente” è fondamentale per definire i requisiti di performance del processo. Caterina ha sottolineato che il Project Manager opera all’interno di organizzazioni che vivono di processi. Migliorare i processi aziendali (es. gestione delle offerte, HR, procurement) è cruciale per guidare la trasformazione attraverso i progetti. La mentalità Six Sigma (orientata all’analisi, ai dati, al miglioramento continuo) può essere integrata nei progetti Agile o in qualsiasi altro, e viceversa, creando ibridazioni di mindset. Ad esempio, si può usare il DMAIC per migliorare il processo di gestione del progetto Agile stesso. Le metodologie sono una cassetta degli attrezzi da cui attingere pragmaticamente. In relazione all’IA, Caterina ha rinforzato l’idea che, nonostante l’automazione possa gestire compiti operativi, è fondamentale che l’uomo mantenga lo spirito critico per valutare gli output. Ha anche evidenziato la lentezza delle organizzazioni nell’adattarsi alla velocità del cambiamento tecnologico. Riguardo alla formazione, ha suggerito un cambio di paradigma: il docente deve diventare un coach che aiuta a sviluppare la capacità di apprendere, trovare errori e definire la propria strada, promuovendo l’autonomia e superando l’ego personale. Bisogna creare un atteggiamento in cui le persone non aspettano istruzioni ma cercano attivamente come fare.
Carmine Paragano
Carmine Paragano ha descritto il ruolo del Project Manager come colui che trasforma i sogni (grandi strategie) delle aziende in realtà. Ha descritto come il PMI ha studiato a fondo il concetto di Successo di Progetto, evidenziando come non sia banale e coinvolga il consenso, la soddisfazione del cliente e degli stakeholder. È critico che le aziende smettano di moltiplicare progetti infinitamente e si concentrino sul portare a termine quelli iniziati per ottenere risultati e guidare le trasformazioni. I Project Manager operano in un mondo complesso e in evoluzione, richiedendo una natura adattiva. L’orientamento al valore e il Business Acumen (attitudine a comprendere il business del cliente) sono competenze fondamentali. Il valore può essere economico o di servizio alla comunità. Il concetto di Enterprise Agility o “Gymnastic Enterprises” descrive organizzazioni snelle e adattive (es. Amazon). Anche in grandi aziende, si possono applicare principi Agile come team piccoli e auto-organizzati. L’ossessione per il cliente (“customer obsession”) è un principio guida. L’Intelligenza Artificiale (AI) sta arrivando e non passerà; non sostituirà i Project Manager che guidano trasformazioni e creano valore. L’AI può automatizzare task operativi (memo meeting, user stories, codice), liberando tempo. Tuttavia, l’uomo conserva il ruolo critico di fare le domande giuste e valutare gli output dell’AI. Si sta passando da AI predittiva/automazione a Generative AI e Agenti, che possono elaborare concetti, dare soluzioni e persino prendere decisioni e agire autonomamente. Le sfide future includono l’integrazione degli agenti nei processi organizzativi e la possibilità che gli umani ricevano ordini da automi, sollevando questioni etiche e di accountability. L’accountability finale resta in capo al Project Manager. Il ruolo del Project Manager diventerà ancora più importante nel guidare trasformazioni complesse in team misti umani-agenti. Non si tratta solo di fare di più, ma di fare meglio e creare più valore. Il project manager è una figura di leadership che costruisce relazioni, coordina team e focalizza sull’obiettivo. Nonostante gli strumenti AI, la capacità di immaginare una visione e trasformarla in realtà rimane umana. La sfida sta nell’usare questi potenti mezzi per creare grandi risultati, consapevoli della responsabilità.
Ettore De Liberato
Ettore De Liberato ha presentato l’esperienza di Degg, una PMI innovativa che offre servizi e sviluppo software custom con un approccio di “digital evolution” iterativo e cliente al centro. Degg si propone come partner per le PMI, lavorando “con” i clienti. Offrono consulenza tecnologica e aiutano le PMI a finanziare l’innovazione, spesso co-finanziando progetti. Un modello distintivo è la creazione di startup in cui le persone del team di sviluppo diventano soci. Questo fosters a mentalità imprenditoriale nel team. La gestione dei progetti è complessa e spesso segue tre piani di gestione paralleli: finanziario (spesso tradizionale/waterfall per le regole dei bandi), evoluzione del prodotto (iterativo, Kanban per ottimizzare il flusso e il go-to-market) e sviluppo software (Agile/Scrum, sprint, cliente coprogettista). Il flusso finanziario impone vincoli sui tempi e i deliverable. L’interazione con il cliente varia: frequente e strutturata nello sviluppo Agile, strategica e meno frequente nella gestione finanziaria, e continua nell’evoluzione del prodotto. La centralità del cliente significa integrarlo nel processo, ricercare feedback, validare iterativamente e apprendere continuamente. Il cliente è un partner attivo, un coprogettista. Nel gestire team che sono anche soci di startup, il ruolo di coordinamento richiede di fornire ispirazione e una visione comune, poiché la motivazione deve partire dalle persone stesse.
Antonio Olivieri
Antonio Olivieri ha condiviso un caso pratico di applicazione della metodologia Lean all’interno di NTT Data per migliorare il processo di gestione delle gare pubbliche. Il problema riscontrato era un processo lungo e con bassi tassi di successo, che generava sprechi di risorse. L’intervento ha seguito i principi Lean: analizzare il processo “as-is” per identificare inefficienze. Hanno utilizzato strumenti come la Value Stream Map per distinguere attività “a valore”, necessarie “ma non a valore”, e “sprechi”. Cause identificate per le inefficienze includevano ruoli e responsabilità poco chiari, mancanza di un repository centralizzato di materiali per le offerte passate, e analisi post-gara insufficiente. Le azioni di miglioramento implementate hanno incluso la chiarificazione dei ruoli (es. RUP per l’execution), l’istituzione di una review board cross-mercato, la creazione di un repository centralizzato per il riuso dei contenuti, la definizione di best practice e l’enfasi sulla tempestività nell’identificare le opportunità. È stata introdotta una gestione data-driven con KPI e una dashboard per monitorare tempi, efficienza e performance economica del processo gare. L’applicazione del Lean ha permesso di ottimizzare un processo interno, dimostrando l’applicabilità di queste metodologie anche fuori dagli ambiti produttivi classici.
Stefania Sonzogno
Stefania Sonzogno ha portato la sua pluriennale esperienza nell’applicazione di Lean Six Sigma nel settore farmaceutico, sottolineando come la visione della salute del paziente guidi l’operato. Il successo nel farmaceutico richiede allineamento agli obiettivi di business, stakeholder commitment, analisi dati e rigore metodologico. Ha evidenziato l’importanza cruciale delle persone e dell’ascolto degli stakeholder (interni ed esterni). Six Sigma, basato su performance, robustezza e dinamicità, è un approccio che aiuta a contrastare il mondo VUCA (volatile, incerto, complesso, ambiguo) attraverso una visione chiara, comprensione, chiarezza e analisi. Il metodo DMAIC fornisce una guida chiara per ogni step. Six Sigma mette al centro le persone e il team. Il coinvolgimento dei dipendenti è un prerequisito per la soddisfazione e la performance aziendale. Implementare Six Sigma significa costruire una cultura aziendale basata sul miglioramento continuo e l’inclusione. Questo può avvenire amplificando una cultura già esistente o partendo da singoli progetti di successo che creano entusiasmo e diffondono la metodologia. Il concetto di valore è soggettivo e va compreso per ogni stakeholder; un progetto “troppo bello” o con tempi lunghi può fallire se il cliente non è pronto. La centralità del cliente in Six Sigma si traduce nell’identificare le sue esigenze, migliorare la qualità e ridurre la variabilità dei processi focalizzandosi su ciò che conta per lui. Significa rendere il cliente il protagonista, comprendere le sue esperienze e valori, e coinvolgerlo ad ogni step. Perdere il cliente lungo il percorso porta al fallimento. Anche l’applicazione di Lean Six Sigma a contratti o accordi (come i DMF nel farmaceutico) è possibile e richiede di partecipare ai team fin dall’inizio per poter influenzare e adattare i processi. L’engagement del team si costruisce con la fiducia e la presenza fisica, condividendo successi e insuccessi.
Tavola rotonda conclusiva
La tavola rotonda ha messo in evidenza la figura del Project Manager come punto centrale per la gestione efficace dei progetti, capace di guidare team complessi e generare valore. Accanto a questa figura, si è sottolineato il ruolo chiave del Program Manager o Master Black Belt, essenziale per supportare i PM e facilitare l’adozione metodologica nelle organizzazioni. È emersa l’importanza della visione strategica condivisa e della leadership consapevole, così come la necessità di saper combinare diversi approcci, tra i quali Agile, Lean, Six Sigma e predittivo, adattandoli al contesto. L’Intelligenza Artificiale è stata riconosciuta come una risorsa potente per automatizzare attività operative e liberare tempo per compiti più strategici, a patto che l’essere umano mantenga spirito critico e capacità di valutazione. Tuttavia, la velocità con cui evolve l’AI pone una sfida significativa per persone e organizzazioni, spesso lente ad adattarsi. In questo scenario, la formazione dei Project Manager deve cambiare, puntando su soft skills, pensiero critico e autonomia nell’apprendimento. Infine, si è riflettuto sul contesto italiano, evidenziando l’adattabilità e la creatività come punti di forza, ma anche la necessità di superare carenze nella pianificazione e adottare un approccio più strutturato per affrontare al meglio le sfide future.
Il Project Management è in continua evoluzione che richiede un blend di competenze metodologiche, leadership, business acumen e la capacità di navigare un mondo sempre più complesso e tecnologico, mantenendo sempre al centro le persone e la creazione di valore. L’evento “La centralità del cliente tra Agile, Lean Six Sigma e Project Management” ha mostrato come oggi, più che mai, il successo di un progetto passi dalla capacità di ascoltare il cliente, coinvolgerlo attivamente e generare valore reale. Le metodologie non vanno contrapposte, ma combinate in modo flessibile a seconda del contesto.
Il Project Manager moderno deve sapersi muovere tra approcci diversi, avere visione strategica, leadership e una forte sensibilità verso le esigenze del cliente. In un mondo dove la tecnologia e in particolare l’Intelligenza Artificiale evolve rapidamente, il fattore umano resta centrale: capacità di giudizio, empatia e adattabilità fanno la differenza.
