Lo scorso 3 Aprile, a Fermo, presso la sede dell’Università Politecnica delle Marche, si è tenuta una bellissima conferenza sul tema del futuro del project management che ha offerto spunti molto interessanti su come le nuove tendenze metodologiche e tecnologiche possono rappresentare una grande risorsa per le piccole e medie imprese per stare sul mercato e mantenersi al passo coi tempi.

Provo a raccontarvi di cosa si è parlato, offrendo alcuni spunti di approfondimento.

Il mondo è cambiato!  Lo abbiamo sentito così tante volte che sembra ormai una frase fatta, tuttavia per quante volte il mondo sia cambiato grazie al progresso sociale e tecnologico nel corso della storia umana, il tasso con cui questi cambiamenti si sono susseguiti è andato ogni volta accelerando. Questa è la riflessione da cui è partito Carmine Paragano, presidente del PMI Central Italy Chapter nel suo intervento introduttivo alla conferenza  “Le nuove frontiere del Project Management, processi e strumenti: come l’Agile e l’AI possono trovare applicazione nelle Piccole-medio imprese“ che si è tenuta nella splendida sede della facoltà di Ingegneria Gestionale dell’Università Politecnica delle Marche a Fermo. Parto da questa considerazione apparentemente comune perché mi ha colpito molto quando l’ho sentita: giusto pochi giorni prima, infatti, avevo guardato la serie “Il Problema dei Tre Corpi”, tratta dal romanzo di fantascienza di Liu Cixin, e proprio questa stessa considerazione era stata il punto di partenza dell’entità aliena messasi in contatto con la civiltà umana che l’aveva portata a cambiare radicalmente il giudizio sul livello di minaccia costituito dall’uomo per una razza pur enormemente più evoluta dell’uomo da un punto di vista tecnologico. Ci sono voluti 150.000 anni dalla scoperta del fuoco alla metallurgia, 5000 anni dalla metallurgia alla prima rivoluzione industriale, 200 anni dalla prima rivoluzione industriale al computer, 50 dal computer all’intelligenza artificiale. Possiamo con tutta probabilità aspettarci che le prossime rivoluzioni di portata paradigmatica avverranno nell’arco di una manciata di anni. E’ questo il livello di sfida che terrorizza l’alieno super evoluto. Allo stesso modo, pensare di adattare i nostri sistemi di gestione ad un progresso così rapido, dovrebbe essere oggetto di riflessione anche del project manager e dell’imprenditore. Proprio per questo la riflessione sulle nuove frontiere del Project Management è un tema quantomai attuale e importante per la nostra comunità ed il convegno organizzato dal Branch Marche del PMI Central Italy Chapter ha colto nel segno, fornendo sia una rappresentazione del contesto attuale in cui si muove il project management, sia degli spunti pratici che il PM e l’imprenditore possono portare da subito nella loro organizzazione, indipendentemente da quanto grande essa sia.

Il cambiamento dei fattori ambientali non è più una variabile da gestire, ma una costante, un fattore sempre presente.

Carmine Paragano ha fornito alcuni esempi di questo nella sua presentazione di apertura: Volkswagen ha introdotto “Golf” come modello di automobile nel 1974. Nel 1983, dopo 9 anni, ha presentato la seconda edizione del modello. Nel 1991, la terza edizione. Oggi siamo alla nona edizione di “Golf” e negli ultimi anni la media tra un lancio e l’altro è stata di circa 3 anni: un tempo davvero breve per progettare e produrre un’automobile. Nel mercato della telefonia mobile l’arrivo della tecnologia a schermo capacitivo dell’iPhone in appena un anno, dal 2007 al 2008, ha spazzato via dal mercato player come Nokia e Blackberry, leader indiscussi fino a quel momento. Negli anni ’90 gli sviluppatori di software lanciavano sul mercato una nuova edizione del loro prodotto in media ogni 2 anni. Oggi tutte le maggiori software house del mondo hanno ormai un ritmo di rilasci di aggiornamento settimanale. Amazon ha una frequenza media di deployment di aggiornamento dei suoi servizi digitali di 3.4 secondi. Un ritmo così incessante di cambiamento non può avvenire senza il supporto di metodologie di gestione capaci di reagire alle condizioni ambientali in costante evoluzione.

E’ per questo che sempre di più oggi si parla di approcci agili alla gestione dei progetti, se non dell’intera strategia aziendale: capirete bene come un piano quinquennale di sviluppo predittivo faccia fatica a reggere il passo di un mercato che richiede un nuovo prodotto ogni settimana ed in cui nuove tecnologie abilitanti vengono introdotte continuamente.

Tutto questo vale anche per le piccole e medie imprese, anche se l’urgenza di questa evoluzione arriva per loro probabilmente un po’ più tardi.   

L’Agile non è affatto un concetto nuovo: il Toyota Production System, evolutosi in LEAN Manufacturing, da cui ha preso le fila, ha ormai 70 anni di storia.

La prima Kanban Board, realizzata degli impianti produttivi della Toyota, in Giappone, già negli anni ’50.

Quello che nel tempo è cambiato sono i fattori abilitanti per l’uso di un tale approccio. L’esplosione del mercato dei prodotti digitali a partire dagli anni ’90 del secolo scorso ne ha fatto da caso d’uso principe e da cassa di risonanza globale. La diffusione della comunicazione digitale e l’aumento costante del ritmo con cui nuove tecnologie entrano nel mercato, hanno favorito il passaggio all’Agile anche in settori diversi dallo sviluppo software, ed oggi siamo nel pieno dell’applicazione di modelli agili anche per la definizione delle strategie aziendali di più alto livello ovvero in quella che viene definita “Business Agility”. 

Se appare chiaro, quindi, che gestire progetti e intere organizzazioni con approcci Agile è una necessità più che una tendenza, come fa una piccola impresa ad adottare un tale modello di gestione?

Questa è la domanda attorno alla quale è ruotato l’intervento di Sabrina Scaroni, responsabile del Comitato Marketing del PMI Central Italy Chapter. Il punto di partenza per questa applicazione pratica è che l’Agile non è una religione, e non deve necessariamente essere un metodo abbracciato in modo totalizzante.

Se è vero che adottare strumenti di gestione agile è necessario, altrettanto fondamentale è non buttare il bambino con l’acqua sporca abbandonando strumenti più “classici” che funzionano bene e danno risultati.

Il concetto che riassume questa dinamica è quello di “fit for purpose” : calibrare il proprio approccio di gestione in base allo scopo che si desidera ottenere. Ancora meglio se nel farlo si opera una analisi attenta dell’ambito in cui ci si muove. Uno strumento come il diagramma di Stacey può essere un ottimo esempio di questo processo analitico: la combinazione di due fattori quali la chiarezza dei requisiti di progetto e l’abilità tecnica nel metterlo in atto delimitano sul diagramma delle aree che Stacey definisce come 4 tipologie di sistemi: semplice, complicato, complesso e caotico. Se nelle prime due tipologie di sistemi un metodo predittivo è preferibile, nei sistemi complessi e caotici l’agilità è una necessità.

Diagramma di Stacey per l’analisi della complessità in cui opera il progetto

Fatta chiarezza sul tipo di sistema in cui ci si trova ad operare, calibrare l’approccio da utilizzare vuol dire selezionare tecniche e strumenti da adottare per il proprio ambito di lavoro tra quelli che le metodologie agili mettono a disposizione. 

Se è vero che framework come DevOps, SCRUM,  Extreme Programming costituiscono modelli di gestione di tutto il ciclo produttivo, non è detto che essi vadano adottati integralmente.

Le principali pratiche agili possono essere applicate in modo anche modulare:

  • E’ possibile decidere di adottare una rappresentazione visuale del lavoro derivata dalle lavagne Kanban: questo permette di abilitare un semplice e immediato controllo dei livelli di saturazione del team di lavoro per ogni fase.
  • Si può adottare una pianificazione iterativa costituendo backlog di lavoro e sprint di produzione anche solo per alcune fasi del processo. Questo può diminuire il time to market e anticipare la rilevazione di problemi e feedback grazio al rilascio precoce di Minimum Viable Products, ovvero versioni funzionanti del prodotto non ancora sviluppato in tutte le sue caratteristiche ideali.
  • La creazione di team di progetto autonomi e multidisciplinari, in cui viene definito il ruolo di product owner oltre a quello di project manager è una pratica che può essere portata all’interno di qualsiasi azienda per garantire il coinvolgimento di tutte le parti del processo produttivo portando la Voice of Customer fin nella fase di ideazione.
  • La maggiore frequenza di monitoraggio e aggiornamento del piano di progetto attraverso i

rituali tipici dello scrum, come i meeting di standup e le retrospettive garantiscono anche in una azienda che non lavora per sprint e iterazioni un costante flusso comunicativo e un maggiore capacità di reazione al cambiamento delle variabili ambientali.

  • Strumenti e metriche di analisi come i burndown chart, gli story points, e la velocity che sono basati sulla velocità piuttosto che sull’effort e sul lavoro da fare piuttosto che quello fatto permettono a qualsiasi tipo di organizzazione di mantenere sempre il focus sui risultati, senza essere influenzati nell’analisi dalle risorse necessarie per ottenerli.

Ovviamente introdurre questo tipo di pratiche in un ambiente lavorativo pone anche sfide tutt’altro che banali oltre che qualche rischio. Un esempio su tutti riguarda la gestione dell’ambito: un’organizzazione agile comporta una maggiore propensione al cambiamento; tuttavia un continuo cambiamento dell’ambito può portare ad una completa paralisi del progetto. Il processo di gestione del cambiamento deve essere tanto più rigoroso e costante quanto più l’ambito è modificabile. Anche il grado di preparazione culturale del team è un fattore importante da analizzare prima di decidere di introdurre pratiche di tipo agile: non tutti sono infatti capaci di abbracciare l’incertezza e la volatilità senza un’adeguata preparazione.

Parlando di adattamento ad un mondo in costante cambiamento oltre all’evoluzione di carattere metodologico è necessario prendere in considerazione anche quella di carattere tecnico.

Il ruolo del Project Manager è infatti destinato a cambiare radicalmente di qui a qualche tempo grazie all’ingresso sulla scena dell’Intelligenza Artificiale. 

Questo è stato il tema dell’intervento conclusivo della conferenza sulle nuove frontiere del Project Management a cura del professor Filippo Emanuele Ciarapica, docente di Ingegneria Gestionale dell’Università Politecnica delle Marche che ha mostrato applicazioni già presenti e prospettato alcune applicazioni future della AI nel campo del project management. Ogni azienda che gestisce progetti si troverà presto a dover gestire un nuovo ruolo nel team di progetto: l’AI sarà infatti un operatore amministrativo che sbrigherà compiti ripetitivi, a basso valore aggiunto (redazione report, minute, relazioni, etc…), ma anche valutazioni su big data e set complessi di parametri come l’analisi quantitativa del rischio, la valutazione parametrica di scelte e soluzioni, l’ottimizzazione della schedulazione in base ai livelli di effort del team, l’analisi del ROI e il Net Present Value. Un esempio piuttosto illuminante di quanto affermato è stato mostrato da Ciarapica in conclusione del suo intervento: un’AI di nome AlphaGo è stata addestrata ad eseguire un compito di schedulazione di attività di lavoro sulla base della disponibilità di risorse, skill ed effort richiesti. L’AI doveva programmare tutte le attività rispettando skill e disponibilità delle risorse ottenendo la programmazione più breve possibile. Dopo un ciclo  di training durato appena 12 ore AlphaGo ha cominciato a schedulare le attività in maniera ottimale ottenendo programmazioni significativamente più brevi anche di quelle create da operatori umani con esperienza.

Questo non vuol dire certo che il project manager diventerà una figura ridondante, anzi, egli vedrà liberarsi risorse e tempo ed il suo contributo sarà di carattere sempre più strategico, di leadership, rivolto alla gestione degli stakeholders ed al coaching.

Voglio chiudere a questo proposito con la frase conclusiva dell’intervento di Carmine Paragano, che citando il futurologo Ade McCormack ha ricordato:

Anche se la chiamiamo era digitale, il centro sono sempre le persone e non le tecnologie. Le persone non sono semplici ingranaggi del sistema. Grazie alle loro abilità sociali e cognitive, diventano il vero motore del cambiamento nelle organizzazioni”.

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  • Claudio Mennecozzi

    PMP, SCRUM MASTER, ITIL4, PRINCE2 - E’ stato un ricercatore, formatore, manager, imprenditore ed oggi opera come Consulente di Project Management presso una software house americana e come Business Analyst per un’azienda di consulenza strategica e direzionale italiana. Opera come volontario nel Branch Marche e nel Comitato Operations del Central Italy Chapter.