1. Archetipi Sistemici. Modelli onnipresenti e “diabolicamente” potenti

Dal primo mio intervento su questo blog, dal titolo “Il Systems Thinking nel linguaggio di Peter Senge”, sappiamo che la “comprensione” della realtà, qualunque essa sia e in qualunque ambito venga percepita, si attua con la costruzione di modelli coerenti e dotati di senso che ci fanno passare dalla “percezione” alla “osservazione” e da questa alla “comprensione” di quella realtà. La nostra conoscenza è rappresentata da modelli; quanto più questi sono efficaci e “operativi”, tanto più risulta adeguata la nostra comprensione del “mondo”.

Definisco “intelligenza” la capacità di costruire velocemente i modelli del mondo in cui viviamo, di ordinarli in un sistema di modelli interagenti e di modificarli rapidamente, adattandoli alle mutate conoscenze [1].

Abbiamo anche appreso che il Systems Thinking, soprattutto nella versione di Peter Senge, rappresenta un potente strumento per costruire modelli qualitativi di un “mondo” dinamico, costituito da variabili tra loro interconnesse da loop di rinforzo e di bilanciamento. Il Systems Thinking è, pertanto, una disciplina e un linguaggio per interpretare, spiegare e comunicare in modo efficiente ed efficace i fenomeni dinamici del nostro “mondo”.

Tra le varie specie di modelli che il Systems Thinking ci aiuta a costruire e a padroneggiare, nella nostra attività professionale quotidiana, voglio oggi presentare quelli denominati “archetipi sistemici” o Systems Archetypes”, che ritengo particolarmente utili per gli operatori aziendali. Gli archetipi sistemici sono strutture standard di sistemi, semplificate e facilmente riconoscibili, che ricorrono di frequente, in varie situazioni e in ambienti differenti, nelle organizzazioni di qualunque specie e anche nella nostra vita individuale e familiare. Quando gli archetipi sistemici rappresentano situazioni “pericolose” e spesso “dannose”, non sempre facilmente riconoscibili, è indispensabile comprenderle per porle sotto controllo. Peter Senge riconosce l’importanza degli archetipi come modelli di comprensione e di gestione delle organizzazioni, esprimendosi con le seguenti efficaci parole [3]:

Una delle intuizioni più importanti, e potenzialmente più incoraggianti, che provengono dal giovane campo del pensiero sistemico è che certi modelli di struttura si ripetono in continuazione, “ancora e ancora”. Questi “archetipi sistemici” o “strutture generiche” incarnano la chiave per imparare a vedere le strutture nella nostra vita personale e organizzativa. [. . .] Poiché sono sottili, quando gli archetipi sorgono in una famiglia, in un ecosistema, in un servizio giornalistico o in un’azienda, spesso spesso più che vederli li si sente. A volte producono un senso di déjà vu, l’impressione di aver già visto questo schema di forze. “Eccolo di nuovo” dici a te stesso (Senge 2006, p. 93) [mia traduzione].

Gli archetipi sistemici – di cui esiste solo un numero relativamente piccolo – suggeriscono che non tutti i problemi di gestione sono unici, cosa che i manager esperti conoscono intuitivamente. Se i loop di rinforzo e bilanciamento e i ritardi sono come i nomi e i verbi del pensiero sistemico, allora gli archetipi sistemici sono analoghi a frasi di base o storie semplici che vengono raccontate ancora e ancora (Senge, 2006, p. 81).

Perché è fondamentale conoscere gli archetipi

Gli archetipi sono strumenti di intelligenza “diabolicamente” potenti perché fanno emergere strutture problematiche nascoste, schemi che “si ripetono ancora e ancora” producendo danni “ancora e ancora”. L’importanza di conoscerli si coglie soprattutto nel problem solving, perché essi consentono di aumentare rapidamente la capacità del manager-decisore di “vedere” i problemi sistemici riconoscendone le strutture che li determinano; lo abituano ad affinare le percezioni, per essere in grado di cogliere facilmente le strutture sistemiche che generano le situazioni problematiche che richiedono un controllo e di cogliere le potenziali leve che possono portare a soluzioni definitive.

Come ausilio diagnostico, gli archetipi aiutano i manager a riconoscere modelli di comportamento che sono già presenti nelle loro organizzazioni. Essi servono come mezzo per comprendere le strutture dei sistemi sottostanti da cui il comportamento archetipico emerge. Questo è l’uso più comune dell’archetipo. Gli archetipi sono strumenti efficaci per iniziare a rispondere alla domanda: “Perché continuiamo a vedere gli stessi problemi che si ripetono nel tempo?” (Braun, 2002, online, p.1) [4]..

In effetti, anche nel caso in cui si individuasse e si implementasse una soluzione sistemica, non sempre il problema si risolverebbe. Ecco un insegnamento del Systems Thinking: i problemi di oggi derivano dalle ‘soluzioni’ di ieriafferma Peter Senge.Gli archetipi dimostrano che il problema è sempre in agguato e spesso riappare in altra forma. Possiamo girare l’affermazione nel senso opposto:occorre evitare che le soluzioni di oggi, apparentemente in grado di risolvere il problema, generino nuovi problemi domani”.

Ecco un esempio. Vuoi migliorare le prestazioni di un reparto? Assegna più risorse, così da potenziare la dotazione di strumenti e incentivare i lavoratori. Dove reperire tali risorse? Si tolgono al reparto più dotato di risorse, che presenta le migliori prestazioni. La soluzione sembra razionale; a condizione, però, che il reparto cui sono state tolte le risorse non riduca le proprie performance ma, anzi, utilizzi le abilità e le competenze acquisite per mantenere i propri standard anche con una riduzione della dotazione. Solitamente accade, invece, che mentre il reparto cui sono state assegnate maggiori risorse migliori le proprie prestazioni, il reparto cui sono state tolte non sia in grado di mantenere le performance precedenti.

Effetti. Invece di accendere un campanello d’allarme, la nuova situazione convince il manager-decisore della bontà della scelta: il reparto premiato nell’assegnazione era stato sottovalutato ed ora migliora; quello privato delle risorse era stato sopravalutato ed ora rivela i propri limiti.

La conclusione? Si ripresenta il problema iniziale con la variante che il reparto da rivitalizzare è, ora, quello che prima aveva le migliori performance. La soluzione di ieri ha generato lo stesso problema di oggi.

Da quanto abbiamo visto, possiamo derivare un principio fondamentale del Systems Thlnking: “cerca di non commettere mai due {o più volte) lo stesso errore”.

Insegnamento: la conoscenza degli Archetipi è fondamentale per il controllo manageriale e organizzativo a tutti i livelli di gestione.

2. Quanti e quali archetipi?

Peter Senge, nel suo celebre libro “La Quinta Disciplina” [2], presenta una lista di 10 archetipi. Ritengo che non debba essere considerata una lista chiusa e che altri archetipi di possano aggiungere. Considero utile, per il momento, riportare gli archetipi della lista di Senge, con i  nomi originali loro attribuiti e con una mia breve descrizione, rinviando il lettore interessato ad approfondire sul testo dell’Autore.

  1. Balancing process with delay – Una persona (un gruppo o un’organizzazione) che agisca per conseguire un obiettivo regola il suo comportamento sulla base degli effetti prodotti da questo. Se esiste un ritardo (delay) tra azione e risultato, e se la persona non è consapevole di esso, finisce con l’intraprendere continue azioni correttive e, spesso, rinuncia all’obiettivo perché non riesce a vedere progressi nella sua azione.
  2. Limits to growth (anche conosciuto come Limits to Success) – Nulla cresce all’infinito. Ogni processo di crescita vincolato da qualche “fattore di crescita”, disponibile in quantità limitata, è destinato prima o poi a terminare.
  3. Shifting the burden – Quando si presenta un errore-sintomo, si adottano soluzioni (leve) sintomatiche che possono ritardare l’individuazione del problema e l’adozione di soluzioni definitive.
  4. Special case: shifting the burden to the intervenor – Quando un manager ricorre a un soggetto esterno per risolvere un problema, e il consulente ha successo, allora il manager continuerà a rivolgersi all’esterno per risolvere i suoi problemi, senza mai sviluppare un processo di apprendimento manageriale.
  5. Eroding goals (anche noto come Drifting Goals) – Spesso il manager-decisore, percependo le difficoltà nel raggiungere il proprio obiettivo, invece di “potenziare” le leve disponibili, preferisce “aggiustare” l’obiettivo, riducendolo per diminuire l’errore.
  6. Escalation – Due soggetti (persone, organizzazioni, gruppi, Stati, ecc.) in competizione interpretano ciascuno il proprio “benessere” come un vantaggio relativo rispetto a quello dell’altro (per es. nella corsa agli armamenti, o per la conquista di un mercato). Ogni volta che un soggetto si avvantaggia, l’altro si sente minacciato, e agisce in modo più aggressivo per ristabilire il proprio vantaggio; ciò minaccia il primo soggetto che, a sua volta, aumenta la sua aggressività, e così via, producendo una escalation che può portare a conseguenze disastrose per entrambi i soggetti.
  7. Success to the successful (anche noto come Path Dependence) – Quando si devono assegnare risorse scarse, sembra razionale assegnarle al soggetto (reparto, gruppo, ecc.) più efficiente, che meglio ha utilizzato le risorse ricevute in precedenza. Ottenendo maggiori risorse, questo soggetto avrà prestazioni migliori e in futuro riceverà ancora maggiori assegnazioni. Una disuguale distribuzione iniziale di risorse produce, pertanto, un differenziale di prestazioni permanente che genera un percorso di crescita del soggetto beneficiario.
  8. Tragedy of the commons – Quando due o più soggetti condividono una risorsa comune (common), prima o poi tale risorsa si ridurrà e inizierà una lotta per l’accaparramento. “La libertà in un “common” porta rovina a tutti” (Hardin, 1968, p. 1244) [6].
  9. Fixes that fail – Nell’affrontare determinati problemi urgenti, possono essere adottate strategie di risoluzione a breve termine che, tuttavia, causano successive conseguenze impreviste che rendono necessari continui aggiustamenti della primitiva soluzione.
  10. Growth and underinvestment – Quando la crescita è rallentata dalla graduale saturazione della capacità produttiva, e questa saturazione potrebbe, a sua volta, essere eliminata attraverso ulteriori investimenti in capacità, normalmente la saturazione della capacità impedisce anche i nuovi investimenti.

L’elenco di Senge ha il pregio di presentare gli archetipi più frequenti e “visibili” nelle organizzazioni ma, a mio giudizio, esso può essere ampliato, in quanto la maggior parte degli archetipi di Senge presenta un archetipo “speculare” altrettanto interessante e, in più, possono essere aggiunti nuovi archetipi importanti e significativi. Vincoli di spazio rendono impossibile presentarli in dettaglio in questo intervento.

Rinvio

Nel prossimo intervento su questo Blog presenterò tre archetipi “micidiali” – da me formalizzati – che rappresentano situazioni problematiche di cui ogni giorno abbiamo testimonianza ma che si ripetono “ancora e ancora”.

Li ho denominati “Archetipi delle tre miopie” e non sono compresi nella lista di Senge.

In successivi interventi presenterò gli archetipi ai numeri 3) 5) e 7) della lista di Senge … e altro ancora.

NOTE

[1] Mella, P, (2012), Systems thinking. Intelligence in action. Springer, New York.

[2] Senge, P. (2006, 2^ Ed.). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization (1^ Ed. 1990). New York: Doubleday/Currency.

[3] One of the most important, and potentially more empowering, insights to come from the young field of systems thinking is that certain patterns of structure recur again and again. This “systems archetypes” or “generic structures” embody the key to learning to see structures in our personal and organizational lives. [. . .] Because they are subtle, when the archetypes arise in a family, an ecosystem, a news story, or a corporation, you often don’t see them as so much as feel them. Sometimes they produce a sense of deja vu, a hunch that you’ve seen this pattern of forces before. “There it is again” you say to yourself (Senge 2006, p. 93).

[4] The systems archetypes – of which there are only a relatively small number’ – suggest that not all management problems are unique, something that experienced managers know intuitively. If reinforcing and balancing feedback and delays are like the nouns and verbs of systems thinking, then the systems archetypes are analogous to basic sentences or simple stories that get retold again and again (Senge, 2006, p. 81).

[5] Braun, W. (2002). The system archetypes.
http://www.albany.edu/faculty/gpr/PAD724/724WebArticles/sys_archetypes.pdf

[6] Hardin, G. (1968). The tragedy of the commons. Science, 162, 1243–1248.

Condividi:

  • Piero Mella

    Nel 1985 ho ottenuto la Cattedra di Professore Ordinario in Economia Aziendale presso la Facoltà di Economia di Pavia. Nel 1987 sono stato eletto Direttore del Dipartimento di Ricerche Aziendali nella stessa Facoltà, carica da cui mi sono dimesso, in quanto, dall’A.A. 1987-88 al 1992-93, sono stato Preside della Facoltà. Fin dalla sua fondazione nel 1990 e per 15 anni, sono stato Direttore Scientifico del Master in Contabilità, Bilancio e Controllo Finanziario nelle Imprese, istituito dall'Università di Pavia. Nel 1997 sono stato nominato Coordinatore del Dottorato in Economia Aziendale con sede presso il Dipartimento. Dal 1997 al 1999, per la seconda volta, sono stato eletto Direttore del Dipartimento. I miei interessi riguardano soprattutto i campi del Systems Thinking, dei Sistemi di Controllo e delle Reti produttive. Nel 1997 ho proposto la “Teoria dei Sistemi Combinatori” che ha portato a numerose pubblicazioni, tra cui il libro “Combinatory Systems theory” (2017, Springer). Dall’anno 2000 dirigo la Rivista ECONOMIA AZIENDALE ONLINE, www.economiaaziendale.it, pubblicata da Pavia University Press. Le mie pubblicazioni sono indicate in www.pieromella.it