“Noi sappiamo di più di quello che possiamo dire e possiamo dire di più di quello che possiamo scrivere”.

Secondo questa massima attribuita a Michael Polanyi, il registro delle lessons learned è solo la punta dell’iceberg della conoscenza. Solitamente l’iceberg è più grande della punta: lo scopriamo soltanto quando ci picchiamo contro, con tutte le conseguenze del caso.

Mi occupo da anni di project knowledge management e ho elaborato una mia definizione di “Project Knowledge” che ritengo possa essere utile per entrare con il piede giusto nel magico mondo della conoscenza dei progetti. “Project Knowledge è un mix dinamico di artefatti espliciti, prassi implicite ed esperienze tacite, da utilizzare per elaborare alternative, prendere decisioni e implementare azioni, durante tutto il ciclo di vita del progetto”.

Facciamo un esempio: dobbiamo costruire la WBS del progetto secondo un approccio predittivo. Useremo un mix di artefatti espliciti (regole scritte nel “PMI® – Practice Standard for Work Breakdown Structures”), prassi implicite (il team di progetto che elabora la WBS in maniera collaborativa utilizzando post-it), esperienze tacite (le mie ore di volo sui contenuti della WBS). Analogamente per stimare le user stories del product backlog secondo un approccio adattivo: significato di story point e regole della sessione di planning poker (conoscenza esplicita), dinamiche del Development Team durante la sessione di planning poker (conoscenza implicita), esperienze personali sui contenuti da stimare (conoscenza tacita).

La punta dell’iceberg è la conoscenza esplicita (formalizzata, collettiva, asincrona). Il registro delle lessons learned del progetto è un esempio importante ma limitato di conoscenza esplicita. L’iceberg nasconde infatti la conoscenza implicita (contingente, condivisa, sincrona) e, ancora più in profondità, la conoscenza tacita (personale, esperienziale, fluida). Il tentativo di tradurre la conoscenza tacita e implicita in esplicita (girare l’iceberg) è destinato miseramente a fallire, per il semplice motivo che le persone coinvolte nel progetto, anche volendo, riescono solo in minima parte a mettere in bella quello che sanno e quello che non sanno di sapere ma sanno. A ciò si aggiunge il fatto che si andrebbe incontro ad un costo insostenibile sia come traduzione della conoscenza che mantenimento nel tempo della stessa.

I progetti sono è una formidabile opportunità per mettere alla prova le conoscenze possedute e per creare nuove conoscenze riusabili nello stesso progetto e/o su progetti futuri. Tuttavia, troppo spesso, la dimensione “conoscenza” è poco e mal gestita e sfruttata in quanto soffre della mancanza di una ben precisa strategia (visione, mandato, obiettivi, budget, tecniche, processi, ruoli).

Questo impedisce di cogliere gli innumerevoli benefici derivanti da una gestione intenzionale, strutturata e condivisa della conoscenza nei progetti: a) riuso delle esperienze (successi, fallimenti) dei precedenti progetti, b) miglioramento della performance del progetto (tempi, costi, qualità, delievrable); c) sviluppo di idee, cambi di prospettiva, soluzioni innovative; d) maggiore apertura, collaborazione, interscambio tra i membri del project team; e) sviluppo professionale, ingaggio, motovazione dei singoli individui.

Questi benefici possono essere conseguiti in maniera consistente solo creando un ponte tra KM – Knowledge Management e PM – Project Management.

PM e KM sono due discipline organizzative distinte, ciascuna con una propria storia, uno chiaro campo di applicazione, un linguaggio riconoscibile , un ben preciso corpo di conoscenze, specifici modelli, metodi, tecniche e comportamenti. Oggi, molto più che in passato, i progetti sono permeati di preziosa conoscenza e al tempo stesso i progetti sono potenti generatori di nuove conoscenze. Ma quale è lo stato dell’arte del ponte KM-PM?

Purtroppo questo ponte tra KM e PM è ancora quasi tutto sulla carta: da un lato gli standard di project management del PMI® (PMBOK®, Process Groups: a practice guide, Agile Practice Guide, DA® Choose your WoW) ma non solo (SAFE® 6, Scrum Guide, Prince2) indirizzano poco e genericamente la gestione della consocenza nei progetti; dall’altro lato le comunità e gli eventi di knowledge management non hanno un filone tematico espressamente rivolto ai progetti.

C’è ancora molto da fare e da divertirsi per completare il ponte: in qualità di project manager, fatevi avanti come pontieri del KM-PM!

Vi lascio con una domanda: “Come si colloca l’intelligenza artificiale (AI) nella gestione della conoscenza dei progetti?”. Meditate gente, meditate. Il mio punto di vista in merito, nel prossimo blog “AI in projects”.

Il Comitato Standard Interchapter PMI CIC – NIC ha presentato il tema “Knowledge in projects” in un apposito webinar che si è svolto il 26 settembre 2023.

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  • Tiziano Villa

    Ingegnere elettronico. Esperienze di project manager in ambito ICT. Founder di “the Project Management Lab®”. Consulente e formatore di project management. PMP®, PMI-ACP®, PMI-DASSM®, SAFe® 6 Agilist, PMI-ATP® Instructor, PMI-DASM® Instructor, PMI-DASSM® Instructor. Past Director del PMI®-NIC (2003-2007). Revisore della traduzione italiana del PMBOK® 4th ed. e della PMI®- Agile Practice Guide, 2017. Professore a contratto a SAA – EMBA. Esperto di Project Knowledge Management. Appassionato di vetro di Murano del ‘900. Il mio prossimo cane lo chiamerò BOK.

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