Power skills: ridefinire il successo del progetto
A novembre 2022 il PMI ha pubblicato il 14° rapporto Pulse of the Profession, dal titolo “Power skills: ridefinire il successo del progetto”. Pubblichiamo qui un estratto degli elementi più significativi in italiano.
Il report integrale in inglese è disponibile a questo link: https://www.pmi.org/learning/thought-leadership/pulse/power-skills-redefining-project-success
Prefazione
Da diversi anni, PMI sostiene l’importanza delle power skills, quelle abilità “soft” o “interpersonali” come la comunicazione e il pensiero strategico. Costruite su una solida base di competenze tecniche, le competenze interpersonali consentono ai project manager di allineare i loro progetti agli obiettivi organizzativi e ispirano i loro team a lavorare insieme, risolvere problemi e fornire risultati che apportano valore all’organizzazione e ai suoi clienti.
Crediamo così fortemente in questa connessione che abbiamo aggiornato il PMI Talent Triangle®, che rappresenta il set di competenze ideale per i professionisti di progetto, per riflettere sul fatto che le power skills sono una necessità per i project manager. Se integrate con forti competenze tecniche che rimangono aggiornate con modi di lavorare in evoluzione, le power skills aiutano i professionisti del progetto a navigare nel panorama aziendale in rapida evoluzione in cui ora operiamo.
Introduzione
Le power skills, note anche come abilità interpersonali o competenze trasversali come la comunicazione, la risoluzione dei problemi e la leadership collaborativa, si stanno rivelando essenziali per i professionisti del progetto. Sono al centro della guida di team di successo, del coinvolgimento degli stakeholder e del superamento delle sfide del piano di progetto. Le competenze tecniche consentono ai project manager di tracciare il percorso dall’inizio di un progetto alla sua chiusura, ma le power skills sono il modo in cui i pm guidano l’intero team nel viaggio per realizzare una visione comune.
Cosa sono le power skills?
Il PMI definisce le power skills come capacità e comportamenti che facilitano il lavoro con gli altri e aiutano i professionisti del progetto ad avere successo sul posto di lavoro. Alcuni individui e altre organizzazioni le chiamano anche “soft skills, “competenze trasversali” o “abilità interpersonali”.
Chiamare queste abilità e comportamenti “power skills” aiuta a chiarire il valore che esse apportano ai professionisti del progetto, ai team e alle organizzazioni. Con questo nuovo obiettivo, le power skills diventano fondamentali nella “cassetta degli attrezzi” di qualsiasi professionista.
Nella nostra indagine, i professionisti del progetto hanno valutato la comunicazione, il problem solving, la leadership collaborativa e il pensiero strategico come le power skills più importanti per aiutarli a raggiungere gli obiettivi organizzativi.
La relazione tra power skills e successo del progetto
Per capire cosa guida la consegna del valore e il successo del progetto, il PMI ha analizzato i dati di quasi 3.500 professionisti di progetto che hanno risposto all’ Annual PMI Global Survey sul Project Management. Come principali fattori di successo del progetto sono emerse la maturità della gestione della realizzazione dei benefici (BRM), l’agilità organizzativa e la maturità di project management.
Mentre molti di questi fattori sono spesso associati al successo di progetti e organizzazioni, la nostra ricerca ora collega questi fattori chiave alle power skills e mostra che questi fattori sono significativamente più prevalenti nelle organizzazioni che danno priorità alle power skills rispetto a quelle che non lo fanno (vedere Figura 2).
La nostra ricerca indica inoltre che le organizzazioni che attribuiscono un’alta priorità alle power skills sono significativamente migliori nel completare progetti che soddisfano gli obiettivi aziendali. Queste organizzazioni sperimentano anche una variazione dell’ambito significativamente inferiore e, sebbene non se la cavino meglio delle altre nell’evitare i fallimenti del progetto, subiscono una perdita di budget significativamente inferiore se il progetto fallisce (vedere la figura 3).
Dare la priorità alle power skills paga. Gli investimenti sprecati a causa delle scarse prestazioni del progetto sono del 4,8% per le organizzazioni che attribuiscono un’alta priorità alle competenze trasversali, mentre sono quasi il doppio (8,8%) per quelle che attribuiscono una priorità bassa alle stesse. La media globale degli investimenti sprecati a causa della scarsa performance del progetto è del 5,2%.
Da un punto di vista della localizzazione geografica, i professionisti del progetto riferiscono che le loro organizzazioni attribuiscono una priorità maggiore alle power skills nell’Africa sub-sahariana (67%) e in India (64%) e segnalano una priorità inferiore in Asia Pacifico (27%) e Nord America (24%). Le industrie che con maggiore probabilità attribuiscono un’alta priorità alle power skills sono l’IT, il manifatturiero, la produzione, l’energia e le telecomunicazioni. I professionisti del progetto che lavorano nel settore pubblico, nella sanità e nella formazione/istruzione riferiscono quasi sempre che le loro organizzazioni attribuiscono una bassa priorità alle power skills. I professionisti di progetto dei settori dell’edilizia, della consulenza, dei servizi finanziari, automobilistico e della vendita al dettaglio danno risposte miste, con un numero quasi uguale di intervistati provenienti da organizzazioni che attribuiscono alle power skills una priorità alta o viceversa bassa.
L’enfasi sulle power skills, insieme a forti capacità tecniche, aumenta le capacità di gestione dei progetti delle organizzazioni, portando a prestazioni migliori su singoli progetti e portfolio di progetti. Le organizzazioni che si affidano a power skills quali il problem solving e il pensiero strategico possono aspettarsi di vedere una maggiore agilità organizzativa e maturità di project management che le aiutano ad affrontare sfide di progetti complessi, cambiamenti di mercato, adozioni tecnologiche e pressioni socioeconomiche.
Cosa sono il BRM, la maturità del Project Management e l’agilità organizzativa?
La gestione della realizzazione dei benefici (BRM) è un insieme di processi e pratiche per identificare i benefici e allinearli con la strategia formale, assicurando che i benefici siano realizzati man mano che l’implementazione del progetto procede e arriva al termine e confermando che i benefici sono sostenibili – e sostenuti – dopo che l’implementazione del progetto è stata completata.
La maturità di project management è la misura in cui l’organizzazione utilizza costantemente la metodologia formale, allinea i progetti/programmi con la strategia organizzativa, tiene traccia dei benefici e si concentra sul miglioramento continuo.
L’agilità organizzativa è la capacità di adattarsi rapidamente in risposta ai cambiamenti del mercato o ad altri fattori esterni. L’agilità organizzativa include l’utilizzo di tutti gli approcci di realizzazione dei progetti: tradizionale, agile e ibrido.
Queste definizioni sono state fornite agli intervistati nell’Annual PMI Global Survey sul Project Management.
Consenso nella community di Project Management sulle migliori Power Skills
Nove intervistati su 10 dell’Annual PMI Global Survey sul Project Management concordano sul fatto che le power skills li aiutino a lavorare in modo più intelligente, mentre otto su 10 concordano anche sul fatto che la loro organizzazione attribuisce valore a tutti i dipendenti che possiedono power skills.
Parlando di power skills più critiche per aiutare i project manager a raggiungere gli obiettivi organizzativi, la comunicazione, il problem solving, la leadership collaborativa e il pensiero strategico si collocano al primo posto nel nostro campione globale, indipendentemente da zona geografica, settore, anni di esperienza, livello di leadership nella gestione del progetto o possesso della certificazione PMP® (vedere Figura 4). Anche l’approccio alla gestione del progetto – agile, tradizionale o ibrido – non ha influito su questi risultati.
Questi risultati rispecchiano da vicino quelli della recente ricerca di PMI e PwC, che ha identificato la costruzione di relazioni, la leadership collaborativa, il pensiero strategico e la risoluzione creativa dei problemi come le migliori capacità di cui hanno bisogno i project manager di successo. Per converso, l’empatia, la disciplina, l’orientamento allo scopo e l’orientamento al futuro si collocano costantemente in fondo.
Tempo e budget per lo sviluppo professionale: power skills contro abilità tecniche
Nonostante le forti connessioni tra power skills e driver di successo del progetto, abbiamo scoperto che molte organizzazioni non danno ancora la priorità all’impegno per aiutare i dipendenti a svilupparle.
Nell’ambito della nostra ricerca, abbiamo anche intervistato i responsabili delle decisioni che si occupano dell’acquisizione e lo sviluppo dei talenti nelle loro organizzazioni. Questi “decisori di talenti” dichiarano di spendere solo un quarto del loro budget annuale (25%) per la formazione e lo sviluppo di power skills, mentre ne spendono più della metà (51%) in competenze tecniche come pratiche agili o competenza negli strumenti di collaborazione.
Questa suddivisione è confermata dai professionisti del progetto che dichiarano di dedicare quasi la metà (46%) delle ore di sviluppo professionale alle competenze tecniche e meno di un terzo (29%) alle power skills (vedere la figura 5). Inoltre, quasi la metà (47%) dei professionisti del progetto afferma che la propria organizzazione non ha discusso delle power skills quando sono stati assunti o promossi nel loro ruolo, sottolineando che le power skills non vengono trattate nelle job description e nell’avanzamento di carriera così ampiamente come potrebbero essere.
Principali ostacoli al dare priorità alla formazione e allo sviluppo delle power skills
Se le power skills sono così importanti, perché le organizzazioni non investono più pesantemente in esse? Secondo i responsabili delle decisioni sui talenti, l’ostacolo principale è il costo, seguito da vicino dalla mancanza di valore percepito. Anche per le organizzazioni che danno priorità alla formazione e allo sviluppo delle power skills, la percezione del valore non è una sfida secondaria (vedi Figura 6).
Da un punto di vista geografico, i decisori di talenti segnalano più spesso la mancanza di valore percepito dello sviluppo delle power skills in Europa (57%) e Africa sub-sahariana (54%), e meno spesso in Asia Pacifico (28%) e Medio Oriente/ Nord Africa (35%). Per settore, la mancanza di valore percepito è massima nell’energia (58%) e nel manifatturiero (57%), e minima nelle costruzioni (34%) e nei servizi finanziari (45%).
La nostra ricerca rivela i passaggi che le organizzazioni possono intraprendere per migliorare questo problema di percezione. Le organizzazioni che iniziano a parlare dell’argomento già durante il processo di reclutamento enfatizzando la formazione sulle più spesso come un vantaggio del lavoro sono molto meno propense a segnalare il valore percepito come un ostacolo alla priorità della formazione. Lo stesso vale per le organizzazioni che incorporano più spesso nei piani di sviluppo dei singoli dipendenti e negli obiettivi di performance (vedere la figura 7).
I leader di progetto e i responsabili delle decisioni sui talenti possono anche collaborare per garantire che lo sviluppo professionale e le opportunità di formazione per i professionisti del progetto offrano ampie ed efficaci opportunità per apprendere e mettere in pratica le abilità di potere. Queste opportunità – che possono includere corsi formali, apprendimento online, relazioni di mentoring e altro (vedi Appendice: Costruire competenze di potere nei team di progetto) – dovrebbero essere rafforzate con professionisti del progetto e integrate nei piani di sviluppo individuali.
