Abstract: Gli eventi artistico-culturali rappresentano un buon esempio di progetti complessi e questa loro caratteristica si evidenzia in particolare modo nella gestione della platea dei differenti stakeholders che li affollano. Gli attributi tipici della complessità, come ridondanza, molteplicità, assenza di linearità, emergenze, instabilità, in questo aspetto della conduzione progettuale si manifestano nella loro ampiezza. L’approccio richiesto, pertanto, al project manager culturale non può che essere quello dell’esplorazione, dell’engagement e dell’assorbimento della complessità stessa.
Nell’organizzazione degli eventi culturali il processo di project stakeholders engagement assume una rilevanza fondamentale. Per eventi intendiamo quei fenomeni temporanei che caratterizzano l’esplicitazione naturale di taluni campi della cultura (arte, spettacolo dal vivo, audiovisivo, valorizzazione del patrimonio materiale e immateriale) attraverso forme creative usuali o del tutto nuove. Gli stessi format tradizionali, anche all’interno di avvenimenti con cadenza periodica (vedi un festival), pur mantenendo perimetri e liturgie prestabilite, vengono ridefiniti continuamente col variare dei contenuti conferendo il carattere di unicità alla struttura progettuale.
Considerando gli stakeholders secondo una prospettiva di ambiente progettuale, vi sono tre dimensioni che insistono su un evento culturale, indipendentemente dalla sua dimensione e con intensità differenti. La prima è il microambiente interno dell’organizzazione culturale nella sua conformazione stabile (l’assetto, il funzionamento) e in quella variabile che si riconfigura ogni volta per lo svolgimento di singoli progetti e programmi. C’è poi il meso-ambiente che è il contesto esterno in cui l’organizzazione opera (settoriale, territoriale). Il terzo è il macroambiente, lo scenario generale di tipo politico, sociale, culturale, economico, tecnologico, il qualepuò influenzare la vita di un’organizzazione culturale ma non è condizionato dalle scelte della stessa. Si può comprendere la natura delle relazioni causa-effetto all’interno di tali ambienti attraverso il Cynefin Framework [1], metodologia nata per supportare il processo decisionale e dove il termine gallese “cynefin” indica il concetto di habitat. Il framework individua quattro domini principali aggiungendone poi un quinto.
Il primo dominio, indicato come semplice, definisce le relazioni causa ed effetto come prevedibili e ripetibili, dove l’approccio da seguire è percepire, categorizzare, infine rispondere. Nel secondo dominio, denominato complicato, le relazioni causa-effetto non sono evidenti e richiedono competenze e professionalità. Pertanto, occorre dare molto spazio all’attività di analisi per poter rispondere, valorizzando le good practice. La stessa etimologia di “complicato” supporta questa interpretazione, dato che ogni spiegazione è racchiusa appunto “tra le sue pieghe” [2]. Il terzo dominio, definito complesso, vede cause ed effetti come imprevedibili e spiegabili solo a posteriori per la presenza di retroazioni degli elementi in gioco e dove conta l’esplorazione. Il quarto dominio è quello caotico nel quale è molto difficile individuare relazioni di causa-effetto e quindi prevale un approccio improntato all’azione. Il quinto dominio, il disordine, corrisponde allo stato in cui non è chiaro in quale degli altri quattro domini ci si trovi.
Nella progettazione culturale il dominio prevalente è quello complesso. Gli eventi culturali sono, infatti, sistemi aperti e adattativi connotati da un elevato coefficiente di complessità dato dalla presenza di molteplici obiettivi, da variabili sfuggenti legate ai processi di creazione artistica e dall’incertezza realizzativa per carenza di mezzi, condizioni e risorse [3]. Ma la complessità maggiore deriva dalla quantità considerevole di relazioni, scambi, interazioni e interferenze all’interno di un evento culturale che vede coinvolti numerosi stakeholders eterogenei (individui, gruppi sociali formalmente o informalmente costituiti, istituzioni, altre organizzazioni profit e no profit), a cui si aggiunge l’influenza di taluni fattori (politiche, norme, consuetudini, etc.) che in parecchi casi si riconnettono a prerogative degli stakeholders (ad esempio un ente regolatore).
Nella tabella 1 vengono riportati i principali stakeholders di un evento culturale suddivisi in stakeholders primari, che esercitano una pressione diretta e immediata sul progetto, e stakeholders secondari in grado di influenzare i comportamenti di medio/lungo termine, indicando il ruolo e l’apporto che conferiscono al progetto.
| Tabella 1 Stakeholders di un evento culturale | |
| Tipologia | Ruolo e/ apporto nel progetto |
| Stakeholders primari | |
| Collaboratori, dipendenti, volontari, stagisti, team | Attori progettuali |
| Autori e Artisti | Attori progettuali Concessione (diritti) |
| Fornitori di beni e servizi | Attori progettuali Spesso centro di competenze |
| Utenti, cittadini | Beneficiari A volte attori progettuali (co-creazione) |
| Pubbliche Amministrazioni e istituzioni | Finanziatori (contributi diretti e indiretti) Regolazione, concessione, autorizzazione A volte governance di progetto |
| Aziende | Finanziatori (sponsorship, grant) |
| Organizzazioni no profit, fondazioni bancarie | Partner Finanziatori (contributi, grant) |
| Altre organizzazioni culturali | A volte attori progettuali (coproduzioni, network) Partner |
| Banche e istituzioni creditizie | Facilitazioni, servizi |
| Organi sociali dell’organizzazione culturale | Governance di progetto |
| Stakeholders secondari | |
| Comunità | Gruppi di pressione e di opinione A volte finanziatori (crowdfunding) |
| Mondo della scuola e dell’università | Partner Mediazione Beneficiari |
| Comunità artistica e culturale, industrie creative e culturali | Consensus building Mediazione Sfruttamento del prodotto (ICC) |
| Organizzazioni sindacali, di categoria e rappresentanza | Regolazione |
| Soggetti del mondo turistico come tour operator, visitatori e turisti | Partner Beneficiari |
| Media e organi di informazione | Comunicazione Mediazione Restituzione |
| Fonte: nostra elaborazione | |
Gli eventi culturali richiedono, quindi, una gestione multi-stakeholders che, per la varietà di soggetti, è afflitta da una frequente instabilità, dove non conta solo la posta in gioco determinata dal possibile livello d’interesse, ma anche la conoscenza delle dinamiche legate ai diversi ambienti, la scala delle possibilità, la qualità delle transazioni, l’aspetto negoziale, il fattore umano. Il comportamento degli stakeholders può mutare in ragione delle circostanze [4], spesso non è lineare e i comportamenti emergenti assumono un peso specifico. Ogni stakeholder vive in un suo mondo e il progetto possibile sta nell’area di sovrapposizione tra gli sguardi dei diversi stakeholders [5] da considerare nel processo d’integrazione progettuale. Le loro aspettative possono essere esplicite o implicite, coerenti o incoerenti, fattibili e non fattibili, contrapposte e mutevoli, generando convergenze o divergenze tra i differenti stakeholders e sarà utile far uscire ed emergere attese e desideri [6]. Diventano basilari per un efficace engagement complessivo il processo di legittimazione (dell’evento, dell’organizzazione), la qualità complessiva del progetto, le risorse di fiducia, reputazione e credibilità.
Per alcuni stakeholders vi è spazio per condizionare lo sviluppo e la riuscita del progetto, per innescare passaggi incrementali nel senso di aggiungere elementi, di togliere, di riorientare il progetto stesso incidendo su scelte e azioni in tutte le fasi del suo ciclo di vita. Qualcuno di essi può addirittura determinare nuovi vincoli (vedi la concessione di un finanziamento pubblico, che rende fattibile l’iniziativa). In buona sostanza è richiesto uno sforzo costante per mantenere un equilibrio tra le parti del sistema e così facendo il senso di marcia.
Serve una visione sistemica che consideri il progetto come un organismo sociale temporaneo in una prospettiva evolutiva raccordata con le evoluzioni del progetto nel tempo, valorizzando le possibili convergenze tra interessi, conoscenze e culture di tutti gli stakeholders coinvolti [7]. Pertanto, diventa strategico un vero e proprio engagement dei project stakeholders di un evento culturale attraverso un percorso iterativo e del tutto esplorativo che può giovarsi delle seguenti azioni:
- – censimento: ricognizione degli stakeholders reali e potenziali ritenuti funzionali, rilevanti e salienti per l’evento, considerando anche l’aspetto etnografico, ovvero i codici culturali, comportamentali e i punti di vista dei soggetti in questione, unitamente al tipo di urgenza e attualità dell’interesse che possono avere;
- – posizionamento nel progetto: redazione di una cartografia degli stakeholders in relazione al ruolo, all’apporto, al livello d’influenza o di collaborazione, al grado di potere formale e sostanziale, alle aspettative e alle ricompense, considerandone la portata nel sistema complessivo dell’evento anche in termini di opportunità, vincoli e persino minacce, individuando così gli stakeholders chiave;
- – strategie di engagement: definizione delle priorità e degli spazi di manovra per ogni stakeholder anche nelle interrelazioni con gli altri e conseguentemente validazione dei punti di bilanciamento degli interessi (inclusi quelli del progetto). Le possibili strategie da prevedere rispetto a ogni stakeholder possono essere di ascolto e dialogo; coinvolgimento e partecipazione; attesa o contrasto; richiesta esplicita (collaborazione, apporto specifico, partenariato, concessione, etc.); informazione, comunicazione e consensus building; fidelizzazione;
- – gestione: implementazione delle strategie e relative azioni per ogni stakeholder, coltivando i vantaggi che vengono a prospettarsi per ciascuno, monitorando l’andamento e lo sviluppo dei risultati nel più ampio contesto della trasformazione del progetto, dando soprattutto particolare enfasi ai processi di comunicazione continua e poi di restituzione (valutazione ex post).
Concludendo, non va dimenticato che un evento culturale per la sua natura è sempre esposto al vaglio pubblico e genera valore multidimensionale (sociale, economico, educativo, culturale, simbolico, democratico, identitario) non solo per gli stakeholders, in relazione alle ricadute che ogni progetto provoca nel contesto nel quale agisce anche successivamente alla sua realizzazione [8]. L’engagement degli stakeholders, quindi, non è solo strumentale al successo dell’evento culturale ma si inserisce in una piena responsabilizzazione etica verso la collettività di tutti i soggetti coinvolti nel progetto a vario titolo.
Riferimenti bibliografici
[1] Snowden D. J., Boone M. E. (2007). “A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, November, 85(11), pp. 68-76;
[2] De Toni A.F, Comello L. (2005). Prede o ragni. Uomini e organizzazioni nella ragnatela della complessità, Torino: Utet, p. 13.
[3] Argano L. (2012). Manuale di progettazione della cultura. Filosofia progettuale, design e project management in campo culturale e artistico. Milano: FrancoAngeli, pp.175-176.
[4] Pielichaty H., Els G., Reed I., Mawer V. (2017). Events Project Management. Oxon: Routledge, p. 44.
[5] Varanini F. (2009). La complessità del progetto: uno sguardo umanistico, in F. Varanini e W. Ginevri (a cura di), Il project management emergente. Il progetto come sistema complesso, Milano: Guerini e Associati, p. 51.
[6] O’Toole W. (2000). Towards the Integration of Event Management Best Practice by the Project Management Process, in J. Allen, R. Harris, L. K. Jago, A. J. Veal (Eds.) Events Beyond 2000: Setting the Agenda: Proceedings of Conference on Event Evaluation, Research and Education, Sidney: Australian Centre for Event Management, pp. 86-92.
[7] Notari C., Moresco M. (2009). I mondi degli stakeholder, in F. Varanini e W. Ginevri (a cura di), Il project management emergente. Il progetto come sistema complesso, Milano: Guerini e Associati, pp. 191-192. [8] Mairesse F. (2016). Gestion de projets culturels. Conception. Mise en œuvre. Direction. Malakoff Cedex: Armando Colin, pp. 189-190.
